Das Ende Der Fetten Jahre

Dr. jur. Frederick Metz Shepperd
Quadral Group, Ltd.
(Article from HANDELSBLATT and WIRTSCHAFTS WOCHE)

WIRTSHAFTS WOCHE
18.4.96

Deutschlands Mittelstand steht unter Druck. National machen hohe Lohn- und Sozialkosten zu schaffen, international zwingt die Globalisierung der Märkte zur Umstruktuierung. Eine attraktive Alternative zum deutschen Standort sind die USA.

Der ehemalige Präsidentschaftskandiat Ross Perot warnte 1991 die Amerikaner vor dem "grossen Sog". Er prophezeite die Abwanderung der US-Unternehmen und US-Arbeitsplätze in umliegende Niedriglohnländer wie Mexiko, wenn es zu einer Ratifizierung der Nordamerikanischen Freihandels-Vereinbarung (NAFTA) käme. Der damals von Perot in Amerika befrchtete Sog hat mittlerweile Europa erfasst. Insbesondere der Standort Deutschland gerät zunehmend ins Ungleichgewicht zu seinen Konkurrenten.

Die deutschen Unternehmen suchen nach Auswegen. Bei den Bemühungen, neue Wege der Wettbewerbsfähigkeit in der neuen Weltwirtschaft zu finden, zeichnet sich ein massiver Exodus ab.

Einige hat dieser Weg nach Osteuropa geführt, andere suchen nach neuen Märkten im Fernen Osten. Und wieder andere ziehen eine strategische Investition in den Vereinigten Staaten, Nordamerika oder anderen Ländern der westlichen Hemisphäre in Erwägung.

Deutschland hat gerade die schlimmste Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg durchgemacht. Diese Rezession war nicht nur eine Phase des wirtschaftlichen Abschwungs, sie war auch eine Phase der Neustrukturierung und der Anpassung an die neuen Gegebenheiten der gesamteuropäischen Wirtschaft.

Der massgebliche Wirtschaftsraum, der als Richtschnur diente, waren und sind die Vereinigten Staaten. Während deutsche Unterhehmen begannen, amerikanische Logistik- und Vertriebsmodelle einzusetzen, entwickelte sich in den USA ein zweiter Trend, der deutsche Unternehmen unvorbereitet traf: Die Globalisierung.

Globalisierung bedeutet, dass

• bei freien und offenen Märkten
• jedes beliebige Produkt
• zu jeder beliebigen Zeit
• an jedem beliebigen Ort gefertigt werden kann.


Darüberhinaus sollten Unternehmen die Produktion auf kostengünstige Standorte konzentrieren. Diese strategisch günstigen Standorte bieten, Produzenten den Vorteil, ihre Kunden über eine gut ausgebaute Logistikkette kostengünstiger zu versorgen. Ein guter theoretischer Ansatz, der von konsequent gemanagten US-Unternehmen erfolgreich umgesetzt wurde.

Im neuen Zeitalter der Globalisierung befinden sich nun alle Unternehmen in derselben Arena. Auf dem Weltmarkt ist der Kampf um Marktanteile voll entbrannt. Der Stolz der deutschen Industrie,

• ihre Vorliebe für komplexe Technik mehrstufige Produktion und
• die Fertigung qualitativ hochwertiger Produkte für Marktlücken


ist ein unzureichendes Rüstzeug für den Weltmarkt, der enorme Stückzahlen, Einfachheit in der Produktion, Produktivität und Wirtschaftlichkeit erfordert.

Unternehmen in allen Teilen der Welt stehen vor dieser Herausforderung, der sich insbesondere auch deutsche Unternehmen nicht entziehen können. Globalisierung verlangt von Unternehmen schnelles Umstrukturieren, zügiges Umrüsten-oder Aufgeben.

Nur wenige örtliche Zulieferer eines deutschen Unternehmens verfügen über einen ausreichend grossen Maschinenpark, über mehrere Produktionstätten oder soviel Kapital, um in dem Mass expandieren zu können, dass sie den globalen Bedarf eines Kunden weltweit erfüllen. Eine Umstrukturierung des Unternehmens bedeutet auch eine Umstrukturierung der Belegschaft. Hier entsteht ein direkter Konflikt zwischen dem deutschen Sozial- und Arbeitsrecht und den Anforderungen einer modernen Weltwirtschaft. Infolgedessen müssen deutsche Unternehmen auf strategische Märkte ausweichen, die optimale unternehmerische Voraussetzungen bieten. Dazu gehört ein

• flexibles Sozialsystem,
• genug Platz für neue Produktionsstätten,
• ausreichend schnell verfügbares Kapital.


Nur dort können Unternehmen bei niedrigen Betriebskosten expandieren. Firmen, die es sich nicht leisten können, direkt im Ausland zu investieren, suchen nach Joint Ventures und Produktionskooperationen.

Die Vereinigten Staaten sind eines dieser strategischen Länder. Seit mehr als hundert Jahren versorgen die USA einen Kontinentalmarkt. Die Grösse der Produktionsstätten, der Umfang der Ausrüstung, die einfache Kapitalbeschaffung und das relativ flexible Sozialsystem üben grosse Anziehungskraft auf deutsche Unternehmen aus. Sie stellen fest, dass ein amerikanisches Produkt häufig 30 Prozent unter dem Preis des deutschen Produkts liegt.

Das ist nicht einzig und allein auf den Wechselkurs des Dollar zurückführen. Oft liefert das amerikanische Unternehmen ein wesentlich höheres Produktionsvolumen. Die Fixkosten amortisieren sich über eine höhere Zahl von Teilen bei einfacher Montage. Grosseinkauf und Massenmontage schaffen eine Produktivität, die den deutschen Mittelstand zwingt, sich an amerikanischer Technologie, amerikanischen Kapitalmärkten und amerikanischen Fertigungsorten zu orientieren. Dies ist kein Wettlauf um niedrige Löhne. Es ist ein Wettlauf um niedrige Stückkosten. Nicht die hohen deutschen Löhne allein sind für dieses Phänomen verantwortlich. Vielmehr führte die Kombination aus hohen Löhnen, hohen Sozialkosten, hohen Nebenleistungen, restriktiven Kapitalmärkten und ein starres Sozialsystem zu den in Deutschland beklagten Wirtschaftspolitischen Engpässen. Urlaubsanspruch, 5-Tage-Woche, Lohnfortzahlung bei Krankheit, Kündigungsschutz, Mitbestimmung usw. sind ein hoher Preis für die "Soziale Sicherheit" und führen zu einem sehr unsicheren betrieblichen Umfeld. Zur wirtschaftlichen und sozialen Situation in Deutschland schreibt die französische Wirtschaftszeitung La Tribune: "Das berühmte deutsche Sozialmodell, jahrzehntelang beneidet und bewundert, zeigt ernsthafte Abnutzungsspuren… Aber es gehört viel politischer Mut dazu, den Deutschen unangenehme Wahrheiten ins Gesicht zu sagen: Dass sie überbezahlt und unterproduktiv sind, dass ihr System der sozialen Sicherung eine Droge geworden ist, die die öffentlichen Finanzen in den Ruin treibt, dass ihre übertrieben starre Sozialgesetzgebung die Investoren abschreckt. Kurzum, dass sich all das ändern muss, will Deutschland nicht den errungenen Status der Wirtschaftsmacht verlieren…"

Deutsche Konzerne zogen bereits Konsequenzen. Zu den bekanntesten deutschen Unternehmen mit neuem Standort in USA zählen Mercedes und BMW. Den Spuren von BMW folgend, haben sich innerhalb von nur einem Jahr allein in South Carolina 60 deutsche Firmen niedergelassen. Die deutsch-amerikanischen Handelskammern, die vor einigen Jahren nur wenig zu tun hatten, können sich vor Anfragen kaum retten. Der Kammer in Atlanta gehören mittlerweile 700 deutsche Firmen an. 1987 waren es nur 78. Ähnlich stark sei das Interesse auch im mittleren Westen, berichtet die Kammer in Chicago. Obgleich häufig vom Süden der Vereinigten Staaten die Rede ist, liegt der industrielle und infrastrukturelle Schwerpunkt in den klassichen amerikanischen Industrieregionen von Illinois, Indiana, Michigan und Ohio.

Die Stückzahlen der relative kleinen Mercedes-Produktionsstätte in Vance/Alabama mit 65.000 Einheiten pro Jahr verblassen neben den 467.000 Einheiten, die General Motors in Lordstown/Ohio pro Jahr vom Band laufen lässt. Wenn also deutsche Unternehmen Erfolg haben wollen, dann müssen sie danach trachten, nicht nur den traditionellen Kundenbestand zu beliefern, sondern hohe Stückzahlen zu produzieren, die weltweit konkurrenzfähig sind. Das deutsche Unternehmen muss auch den vorhandenen Lieferantenbestand in seiner Branche berücksichtigen. Dieser Bestand kann in den USA von Bundesstaat zu Bundestaat stark schwanken.

Der durch die Globalisierung entstandene frische Wind weht mit Sicherheit viele Unternehmen aus Deutschland vom Markt. Dies ist das Risiko für Unternehmen, die nicht anpassungsfähig sind.

Die USA bieten aber auch Wachstumsmöglichkeit ungeahnten Ausmasses. Dieses Wachstum schafft nicht nur dauerhafte Liefervorteile. Es bedeutet Unabhängigkeit von regionalen wirtschaftlichen Schwankungen und langfristige Sicherheit für Unternehmen in Deutschland. FREDERICK METZ SHEPPERD

 

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WIRTSHAFTS WOCHE
18.4.96

Bei der Standortsuche müssen sich Unternehmer ihre Karten genau anschauen. Nicht alle Trümpfe stechen. Wer am Anfang richtig kalkuliert, siegt am Ende und spart viel Geld.

Zunehmend drängen deutsche Unternehmen auf die amerikanischen Märkte, gründen neue Betriebe, richten neue Vertriebswege ein. Um sich schnell auf die Bedürfnisse des amerikanischen Kunden einstellen zu können, kommt es zu einem wahren Ausgabenrausch. Einsparungen bei den Betribskosten - ohne Berücksichtigung der staatlichen und lokalen "Bonbons" - führen zu einem Betrieb, bei dem sich von Anfang an Geld sparen lässt.

Standort und Nähe zu Lieferanten: Bei dem Versuch, sich dem Kunden zuliebe in dessen Nähe niederzulassen, gehen Sie unter Umständen nicht wiedergutzumachende Kostennachteile ein. Ein Standort in der Nähe Ihrer Lieferanten bietet langfristig eine höhere Produktionsflexibilität. Deshalb ist für den Erfolg des Unternehmens in den USA ein guter Bestand an Lieferanten und Subunternehmen unabdingbar. Klären Sie die Frage: Wo sitzen die wichtigsten Lieferanten?

Standort und Nähe zu den Hauptkunden: Im Anfangsstadium geht sicherlich nichts über kurze Wege zu Ihren Hauptkunden. Aber vielleicht ist der Standort Ihres Kunden für Ihre Produktionserfordernisse ungünstig. Der Ort, an dem das Produkt verkauft wird, muss nicht auch Produktionsstandort sein. Bemühen Sie sich um einen Standort, der nicht weiter als eine Flugstunde oder eine Tagesfahrt vom Kunden entfernt liegt.

Standort und Marktzugang: Noch wichtiger als die Nähe zu grossen Kunden ist der Zugang zum nordamerikanischen Markt. Schauen Sie sich den gesamten nordamerikanischen Markt an. Stellen Sie die potentiellen Kunden im Umkreis von 800 Kilometer fest.

Anbindung an Fernstrassen, Flugplätze usw: Beim Faktor Transport gibt es grosse Unterschiede zwischen den einzelnen Bundesstaaten. Da die meisten Reisen innerhalb Nordamerikas stattfinden, sollte der Schwerpunkt auf Inlandsflügen liegen und nicht auf Direktflügen nach Frankfurt. Legen Sie einem örtlichen Speditionsunternehmen ein Vertriebsmodell für den Frachttransport vor und vergleichen Sie die Kosten und Laufzeiten bei verschiedenen Standorten.

Verfügbarkeit und Kosten qualifizierten Personals: Bei vielen Unternehmen machen die Personalkosten den Löwenanteil der Betriebskosten aus. Achten Sie bei der Wahl Ihres Standortes darauf, dass nicht nur ein einziges oder nur wenige grosse Unternehmen die Sahne vom Arbeitsmarkt abschöpfen und die Löhne vor Ort diktieren.

Produktionskosten wie Strom, Gas, Wasser, Abwasser: Überprüfen Sie die Nebenkosten sehr sorgfältig. Erstellen Sie zu Vergleichszwecken ein Verbrauchsmodell Ihres Unternehmens. Benötigt Ihr Unternehmen grosse Strommengen, können zum Beispiel die Nebenkosten weitaus höher liegen als andere Faktoren wie Grundstücks- und Baukosten. Grosse Versorgungsunternehmen bieten Leistungen auch ausserhalb ihrer üblichen Gebiete an.

Grundstücks- und Baukosten: Enorme Unterschiede kann es in den Vereinigten Staaten bei Grundstücks- und Baukosten geben. Häufig übernimmt ein Unternehmen vor Ort die Bauausführung, Vergleichen Sie mehrere Standorte und dort ansässige Bauunternehmen, um die relativen Kosten und den Gegenwert abzuschätzen. Nachdem Sie eine überschaubare Gruppe zusammengestellt haben, beschreiben Sie den möglichen Bauplatz und holen Sie detaillierte Angebote ein.

Qualifizierte Betreuung: Auch wenn Sie Ihr Projekt kennen, brauchen Sie eine Gruppe von Fachleuten, Nutzen Sie vor Ort die Dienste der Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Versicherungsvertreter, Unternehmensberater ausserhalb Ihres Unternehmens.

Steuer und Abgaben: In den einzelnen Bundestaaten unterscheiden sich oft Steuern und Steuersätze beträchtlich. Bei den Kommunalsteuern gibt es ebenso Unterschiede wie bei den Ausgleichskosten für die Einhaltung vor staatlichen oder örtlichen Umweltschutzgesetzen, baurechtliche Auflagen, Planungsvorschriften, den Schutz von Feuchtgebieten, die Beseitigung von Altlasten.

Staatliche Anreize: Wenn eine Behörde Ihnen einen Anreiz für die Entscheidung zugunsten eines Standortes bietet, hat das Gründe. Bei Kosten und Wirksamkeit solcher Anreize gibt es drastische Unterschiede. Stellen Sie zuerst fest, wohin Sie gehen möchten. Wenn Sie staatliche Anreize in Betracht ziehen, lassen Sie Vorsicht walten!

Fixkosten gemeinsam tragen: Wenden Sie sich an andere Unternehmen in Ihrem Zielgebiet. Fragen Sie Geschäftspartner in Ihrer Heimat. Joint Ventures sind eine geeignete Möglichkeit, mit begrenzten Mitteln einen Anfang zu machen und ein eigenes Unternehmen mit gemeinsamen Betriebsmitteln im Umlageverfahren zu betreiben. FREDERICK METZ SHEPPERD